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梁婷燕介绍，为了防抗疫情，客舱方面提前准备了一些防疫物资，比如防护服、护目镜、手套等，同时还制定了充分的应急预案。因为是去接武汉同胞，所以广东省卫健委、疾控部门专门指派了南方医院的医护人员随机一起完成这次包机任务。在飞机上机组也做了相应了准备。随机的医生按照医院防疫分区设置的原则，将三舱布局的客舱分为：经济舱为旅客区、超级经济舱为过渡区、公务舱为机组区。旅客从巴厘岛由后舱门登机，全部安排在经济舱区域，随机医生和一部分机组成员安排在超级经济舱过渡区内。经济舱最后三排不安排旅客，留待飞行途中如有旅客出现发热、咳嗽等情况，进行留观区域。机组成员如果要从旅客区前往机组区，则要在过渡区进行消杀工作才能前往。

做大做强是非常好的战术手段，但有效运用的前提是“掌门人”对产业的未来有着准确清晰的判断，缺乏这种判断而机会主义的去并购，其结果可能适得其反。如果只是为了拓展企业帝国版图而并购，结果则可能是灾难性的。伊梅尔特在2015年并购阿尔斯通全球发电业务时自以为一箭双雕，一方面打击老对手，另一方面也把欧洲人视为国家产业冠军的大型制造、供应商囊括其中，的确光鲜一时。阿尔斯通的前高管皮耶鲁奇在《美国陷阱》一书中，甚至指控美国司法的“长臂原则”帮助GE赢得了并购。但伊梅尔特无论是选择并购的时机，还是对产业的判断都有欠水准。绿色能源的兴起敲响了煤电发电机的丧钟，而GE几乎成了衰落的阿尔斯通在估值高点的“接盘侠”，即使并购后GE发电业务全球第一，当产业发生革命性变化时，这种第一位不再是优势，而变成了巨大的负担。

韦尔奇在用人和培养人才方面有一套心法。他强调领导者要任用比自己强的人，CEO的角色应该是给在每个特定领域都比自己强的人以施展的舞台，而管理者最重要的考验之一是培养他的“继承人”。恰恰因为这种用人和培养人的方法，他的属下涌现出一批美国500强公司的CEO。他退休时的继位战争中的三强，胜出的伊梅尔特继任CEO，角逐失利的鲍勃·纳代利在韦尔奇宣布继承人的10分钟后就拿到聘书，出任家装零售巨头家得宝（HomeDepot）CEO，另一位失利者吉姆·麦克纳尼随即被3M公司招募为CEO，并在几年后执掌波音；都没能进入候选人序列的高德威在汽车零部件巨头TRW的CEO任上过度了几年之后，出任了GE一直试图吞并的另一制造业巨头霍尼韦尔的CEO。几乎可以说，韦尔奇培养的管理班底成了美国大型制造和零售业CEO的摇篮。

中国的实践表明，内部的改革与对外开放是难以分开的。稍加留意即可发现，农村改革是纯粹的中国特色，而城市改革则更多地与对外开放联系在一起。一系列改革的结果是使中国的经济体制发生了重大变化。上世纪80年代中期，中国企业的所有制状况已不同以往，原来只存在国有企业和集体企业的情况被打破，出现了外资企业、合资企业、民营企业、大集体企业和股份制企业等，计划体制也因此受到冲击，被削弱了。此后几年，中国的改革实际采取了体制外先行的战略，即让那些不受国家计划约束的企业优先发展。

后来隔了一年，改进了AlphaGoZero，换算成TPU，它只是AlphaGo原有1/12（的能耗），用1/12的能耗跟AlphaGo下棋，100比0，当时AlphaGo还要搜集所有的围棋棋谱，然后训练三个月，AlphaGoZero只需要了解围棋的规则，两个AlphaGoZero互相对应，能把所有人类没有走过的棋谱都走完，它就能战胜了。所以优化算法、改进硬件，包括GPU替换CPU（提高了三倍），TPU替换GPU（提高了15到30倍）。

值得注意的是，在巴厘岛起飞后的飞行过程中，所有机组成员都穿上了防护服，时间长达12小时。莫朝辉表示，巴厘岛当时的地面温度高达32摄氏度，穿上防护服之后的确非常热，刚一穿上不到一分钟就汗如雨下。“我们大概穿了12个小时，就连在机场过站时也没有脱下。因为飞行时间太长，又穿着防护服，所以这12个小时我们基本上不吃不喝，就这么熬过来了。脱下来之后我们每个人头发都是湿透的，感觉真是如释重负。当时觉得能喝口水，去个洗手间就觉得特别满足。”